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最新形势下建企经营与商务管理十大扎心痛点的破解,刻不容缓!
    当前的国内建筑市场,央国企的新签合同额、营业额、施工产值逐年快速增长,PPP、EPC等工程项目占据了央国企的半壁江山甚至更多。这些现象,表面上凸显了“基建狂魔”的威风,一时风光无限,背后却是建筑央国企利润率降低、负债累累、信誉受损的不争事实。造成这一事实的背后原因很多,经营商务管理不善是其重要原因,本人结合在央企工作的观察和思考,总结了以下10个建筑央国企经营商务管控的痛点。

    痛点一:现在的投资项目大多数采取EPC模式,总承包企业因为追求业绩、规模、新签合同额等,盲目承接EPC总承包工程。工程中标后,投资限额雷打不动,业主参与过多、各种要求层出不穷,设计不配合、不给力,设计概算动辄超概,设计图纸迟迟不定,改了一版又一版,施工图预算难、标后预算更难。所以建筑央企一方面说EPC不正规、是假EPC,另一方面真心后悔承接了EPC工程总承包。

    痛点二:新签合同额、产值、营业收入每年大幅增长,经营商务管控人力资源却严重不足,经营商务人员增加与业务增速严重不匹配。随着工程承包模式的多元化和央国企的融资优势,总承包企业接的工程越来越多,可是员工增速远远跟不上项目增速。我之前所在的央企某公司2015年时新签合同额16亿、员工400多人,2022年时新签合同额已经超过200亿、员工1000余人,7年来合同额增加了10几倍,人员却只有2.5倍。造成了管理人员严重不足,其中的经营商务人员更是严重不足。

    痛点三:经营管理人员不专业、年轻没经验。尤其是大多数经营商务人员没有施工生产和施工技术经验,不了解工艺流程,对清单中的工作描述不清楚。有的经营商务人员是跨专业人员,比如说以前干路桥施工的现在干房建的经营商务,以前是干房建的现在去做铁路、电力的经营商务,这样一来,很多经营商务人员因为不专业,不知道如何抓经营,抓不住经营商务工作重点。

    痛点四:项目部经营管控人员“不务正业”。当前,各大央国企项目部的经营商务人员每天都很忙,但他们并没有忙在“点”上、没有“务正业”,一是忙于劳务、材料、专业分包的招投标工作,编写招标文件、制订招标限价、进行投标单位资格审查、组织招标、组织评标、撰写评标报告;二是忙于编写各类统计报表,营业额、产值、利润、应收应付账款、人均生产率等等,还有甲方要求的、公司要的、总部要的、行业管理部门要的等工程各相关方要求填报的报表;三是忙于编造各种分析、统计资料,经济性分析、盈亏分析、成本分析、同比分析、环比分析、营业额统计、产值统计、计量统计等各类统计、分析的报告和PPT。
    这类事务性工作让项目经营商务人员忙的焦头烂额,以至于没人建模、算量、做预算,没人进行标后预算、综合单价分析、成本测算、合同评审、风险评估,更没人从技术、质量、安全、进度、措施、管理等各方面实实在在进行成本控制。

    痛点五:进场快、开工慢、竣工结算拖拖拉拉,导致管理人员成本大增,管理费超支,人均劳动生产率下降。很多工程图纸不全、手续不完善就急于开工,一旦总包确定了就催着进场,总包进场后却由于种种原因迟迟不能开工,少则几个月、多则一年半载,对于PPP、EPC工程尤其常见。等工程完工后,由于收尾工程和竣工结算原因,往往在交工后管理人员还要呆在工地一年左右,这样一来,管理人员成本大增,同时由于时间长、项目管理人员多,人均的劳动生产率也随之下降。

    痛点六:项目部越来越像固定单位,临建规模越来越大,临建费用严重超标。现在去了央国企的项目部,相对于2010年之前的项目部临建完全是“鸟枪换炮”。一是项目部用房越来越多采取装配式临建房、走廊外侧一水儿的玻璃幕墙,看起来就像是现代化公司的固定用房,这种装配式临建虽说周转次数多,但大多数项目部都是新采购,真正周转多次的寥寥无几。同时临建的规模也越来越大,10年前,项目部的临建真的是临时用房,面积能小则小、够用就行,现在的临建房动辄上千平米,项目经理、书记、副职全部是独立办公室,各类房间一应俱备。单位面积临建费用高、临建规模大,导致项目临建费用动辄几百万,严重超出按取费标准计取的临建费用。

    痛点七:劳务管理越来越难,劳务费用越来越高。现在的劳务工人、劳务管理与2002年之前相比简直是天壤之别,那时候的农民工真的是又苦又累、加班加点却没有尊严,老板拖欠民工工资半年是行规,在工地上管理人员对工人动辄打骂是常见现象,民工们辛苦一年到头拿不到一分钱的情况是存在的。现在的农民工想干就干、不相干撂挑子就走,干一天要一天的钱、干一周要一周的钱。只要在工地干活了,不管干的活质量咋样必须给钱,只要总包方没有给钱就闹“欠薪”,动辄打个牌子“还我血汗钱”。现场劳务工人因为缺少组织管理和临时性、不确定性原因,农民工的管理越来越难。

    同时,由于劳务招标时普遍采取最低价中标,选择的劳务队技术、管理水平低下,导致工地返工、零工大幅增加,包工头找理由、找机会要签证、要索赔,实际的劳务结算费用远超劳务合同价,导致劳务费在倒挂的同时严重超预算。


    痛点八:甲指分包越来越细、越来越专,甲指分包成了工程预亏点,总包成了鸡肋,弃之可惜、食之无味。10年前,施工的业主、甲方多是政府和国有单位,业主的工程管理人员因为不够专业、怕“沾包”,除了垄断的水电气暖,基本没有甲指分包。现在的业主,从房地产公司到地方城投、企业内的工程部,专业人员很多,出于成本控制的需要和工程细分管理风险小以及其它的不可说原因,甲指分包越来越细、越来越专业,施工总承包说白了就是干个结构工程外带简单装修,却要承担太多的总包工作,1-3%的总包管理费根本就不够合同约定的总包管理内容,甲指分包成了项目部的预亏点、亏损理由,也成了项目管理水平低的托辞。总包单位越来越认为工程干着没劲,干总包就是说着好听、有个业绩。


    痛点九:预算成果质量粗糙、缺漏错项常见,变更洽商签证索赔业主推诿扯皮不愿认,竣工结算审核审计单位“审减不审增”,EPC工程财评迟迟无法确定或者大幅“砍价”,诸此种种,让施工总包苦不堪言。由于施工图纸欠缺、经常修改的原因,预算人员能力水平低原因,总包单位的施工预算成果质量真的是问题多多,工程量偏差大、套定额缺漏错项是常有的事。施工过程中,经营商务人员也不研究合同、不分析可能存在的经营风险,同时施工中的变更洽商签证索赔,不是资料文字表述不清晰就是缺乏证据、缺少签字、没有记录,或者业主哄弄项目部先干再补签证,等竣工结算时,大量的变更洽商签证索赔算不来钱。
    竣工结算时,因为审核单位按照审减额计算效益费,造成事实上“审减不审增”的潜规则,导致总包方该要的钱因为证据不足要不到、不该要的钱直接被审减。最终的结算结果往往让总包方不满意、不认可。

    痛点十:有钱业主付款难,没钱业主不付款,劳务费不敢欠、不能欠,融资费劲,公司、项目债台高筑。每到年底,欠薪问题肯定会频上热搜、占据头条,外行人都知道民工苦、干活要工资天经地义,谁又知道总包项目部的“苦”。业主付款难、付款流程繁琐,融资难到位、到位的资金放款慢,年关更多的是项目经理“难过的关”,一方面要天天盯着甲方使劲浑身解数要钱,一方面要给劳务老板、农民工好话劝慰、打包票,一方面要绞尽脑汁想到手的钱严重不足怎么分配。其中的难、苦、累只有当过项目经理的人才懂。

    以上就是当前建筑央国企经营商务管控工作的十大痛点,这些都是常见痛点而且也很不全面,很多总承包企业还有其它的管理痛点。对于这些经营商务管控痛点怎么解决?怎么让总承包项目部“降本增效”、收入尽量多、成本尽量少、利润最大化?“经营商务管控专业化”是最好的途径!

来源:马楠讲造价




 
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