根据财政部政府和社会资本合作中心网站的最新数据，2016 年，全国PPP综合信息平台项目库入库项目自年初的6,997 个项目，入库总金额8.1 万亿元，增长至年末的11,260 个项目，13.5 万亿元，项目数及投资额都有大幅提高，分别增长61%、66%，并按月呈持续稳步上升的状态。 

尽管没有准确的统计数据，但不难想象，在这些项目中，相当一部分社会资本方将会是建筑企业。据笔者的经验，在2016年，包括央企、地方国企和民营企业在内，很多建筑企业对参与PPP的兴趣有显著提高，相当数量的企业在2016年实现了在PPP项目业绩方面零的突破。

建筑企业参与PPP的兴趣主要来自以下几个方面：

一是企业生存的需要。随着中国经济进入“新常态”，固定资产投资增速下滑，对经过多年基建大发展后的建筑企业而言，维系业务规模的压力与日俱增。政府投资项目这块大蛋糕，对各家建筑企业而言是不可放弃的，因此，随着各地政府建设项目陆续采用PPP模式推进，建筑企业也被迫去参与PPP项目，否则，仅仅依靠其他领域的工程项目，难以维系自身生存。

二是竞争的需要。对建筑企业而言，很多是把争取PPP项目作为一种开拓市场的手段。按照我国招标投标法实施条例第九条规定，“已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供”的，可以不进行招标。因此，中标PPP项目，也等同于确保了一个工程合同。某央企二级企业领导曾对笔者坦言，其对PPP原来兴趣不大，但在公司会议上听说某兄弟单位因为做PPP项目拿到了总额巨大的施工合同后，才开始着急动员全公司去开发PPP项目。这种心态，在建筑企业中有一定的普遍性。

三是企业转型升级的需要。PPP项目在原有工程建设内容之外，增加了融资、投资、运营管理等内容。通过参与PPP项目，建筑企业可以趁机向其他领域延伸业务，可以积累与资本市场打交道的经验，锻炼人员，转变机制，逐渐由单一的施工业务转向具备项目开发、资本运作、全周期项目管控等能力的综合性承包商，适应现代市场的要求，实现企业的转型升级。从发达国家的经验看，排名前列的承包商（如法国的Vinci集团、西班牙的ACS集团等）均拥有专门从事PPP业务的板块。根据Vinci集团提供的数据，其来自特许经营（Concession）板块的业务收入占到了全部收入的15%，但在营业利润中却占据了高达68%的比例。由此可见，从传统施工，拓展至PPP业务，是建筑企业实现战略转型和经营升级的一条重要途径，可以为企业的长远发展和具备高端竞争能力，开辟新的效益来源提供有力的保障。

下面我们针对建筑企业参与PPP项目的优势、劣势、机会和挑战逐一展开探讨：

优势

1. 工程建设领域的沉淀。建筑企业沉淀积累多年的房建、市政等领域的工程业绩、建筑材料和设备等优质的供货渠道、施工等各方的合作资源，决定了建筑企业参与PPP的先天性优势。建筑企业以投资者身份参与PPP，即纵向延伸了传统业务又横向拓宽了新的业务范围，是获得战略转型和高额施工合同两面双赢的明智之举。

2. 成本、质量、工期管理优势。大部分PPP项目自身具有公共属性，这就决定了PPP项目的盈利会保持在合理范围之内，不会暴利。在这样的大背景下，施工企业对项目的成本、质量和进度的管控能力越高，项目成功的概率就越大，企业后期收回投资并获取合理利润的风险就越小。

3. 较为领先的机制优势。PPP项目对投资者在融资、建设、运营管理等全产业链运作能力的要求较高。就目前笔者的实践经验来看，PPP项目参与度较高的往往是实力雄厚的大型央企或国企。这类企业往往底子较好，在经营管理机制、管理体系、人才培养机制等方面都比较完备。良好的管理制度和体系不仅能够有效提升企业向银行等金融机构的融资能力，更能够为周期长、风险不确定性大的PPP项目管理打下良好的基础。

劣势

1. 投融资经验知识人员缺乏。PPP项目能否成功，最为关键的是资金能否成功落实，而项目融资则是落实资金的重要渠道。有史以来，建筑企业更为注重的是工程施工，在投融资经验及相关财务、法律、金融等人员配备上较为欠缺，这方面的缺陷对于探求转型升级的企业来说是致命的。在实际操作中，不少建筑企业以投资者的身份参与PPP，其着眼点往往在于施工利润，而对自己的投资者角色欠缺考虑。殊不知在投资中如不能有效把控风险，投资损失很有可能把仅有的施工利润侵蚀殆尽，得不偿失。

2. 对运营管理缺乏兴趣和管理技术经验人员。PPP项目的周期较长，一般为10年至30年，不仅包含项目建设，还包含项目运营管理。在这相对较长的合作期内，项目2至3年即可建设完毕，建设完毕后即进入很长一段时间的运营期。如何确定健全的项目管理模式，在漫长的运营期内有效控制风险，无疑也是摆在建筑企业战略升级路上的一大难题。

3. 资产状况不佳。PPP项目虽然是以项目自身的资产和预期收益作为抵押进行融资，但是在项目建设初期，如果有些PPP项目自身资信不足，银行会要求社会资本方以自身资产提供资信增级担保。而事实上，建筑企业由于分包等原因，往往自身拥有的机械设备等资产相对较少，企业资产状况不佳，因而无法为贷款提供保障，这在很大程度上影响了企业的融资能力。

机会

1. 企业转型升级。建筑企业以社会资本方的身份参与PPP项目，不仅仅是从施工者到投资者的角色转换，更是从在施工利润中赚取收益至从投融资、建设、采购、运营、管理等全产业链上下游获取收益的盈利模式转变。因此，建筑企业以社会资本方身份拓展PPP业务，能够有效开辟新的效益来源、使自身具备高端核心竞争力，这是实现战略转型和经营升级的一条必经之路。

2. 快速扩张的机会。根据国务院《关于关于调整和完善固定资产投资项目资本金制度的通知》（国发〔2015〕51号），城市轨道交通项目资本金由25%调整为20%，港口、沿海及内河航运、机场项目由30%调整为25%，铁路、公路项目由25%调整为20%。由此可见，对于一般的基础建设领域，PPP项目对资本金要求的最低下限是20%，其他的资金可以通过项目融资落实到位。因此，建筑企业可以充分利用杠杆作用，以较少的资本金撬动投资额巨大的项目，这对于建筑企业来说，是一个根据自身情况充分利用有限资金并实现快速扩张的大好机会。

3. 对接资本市场，打造百年老店。根据国家发改委财政部交通运输部等《基础设施和公用事业特许经营管理办法》：鼓励以设立产业基金等形式入股提供项目资本金，支持项目公司成立私募基金，发行项目收益票据、资产支持票据、企业债、公司债等拓宽融资渠道。建筑企业以社会资本方的身份参与PPP项目，可以以银行贷款、信托基金、资产证券化等方式实现项目融资，也可以利用有效资源设立基金等方式解决项目融资问题。通过多种方式建立有效的资金渠道，打通建筑企业从融资、设计、建设、采购到运营管理的全产业链条路径。从专注工程施工到对接资本市场，抓住不可多得机遇，将企业打造成具备项目开发、资本运作、全周期项目管控等实力的百年老店式综合承包商。

威胁

1. 更加复杂的运作，学习成本能否承受。PPP项目从投融资、设计、建设、运营管理到移交，参与方众多，涉及的各专业领域繁杂，项目周期长，风险不确定高。如果要做好PPP项目，对于建筑企业来说，不仅需要观念的转变，更需要从项目管理模式、组织体系至人才配备进行全方位的转变学习。笔者曾经经历的一个实际案例，社会资本方是建筑企业，虽然在项目前期阶段已经介入，但是观念还是做传统工程施工的思路，在政府付费、项目回报等关键性条款谈判时没有给予足够重视，急于施工，而融资协议却迟迟不能签订，最终自身陷入了进退两难的困境。没有做足功课就贸然进军相对较新的领域，无疑对自身的发展是极不负责任的。

因此，能否转变思路，花费人力、物力、财力，全面打造项目总体策划能力、整合资源能力、资本运作能力以及流程运作能力，是建筑企业考虑转型时应优先考虑的问题。

2. 更多未知风险，能否有效管控。在较长的运营期内，市场需求风险、竞争风险，不可控的法律风险、信用风险等等不确定性较高，风险如何管控，采取什么措施实现风险的有效转移、控制或减轻，这对企业的风险管控能力、管理架构设计、权限职责划分、管理工具和手段能提出较高要求。能否有效管控风险是对建筑企业提出的又一挑战。风险一旦不能有效掌控，随时可能会使企业遭受巨大的损失。